Stephan, wir haben im Zug meines Verkaufs an die Funke Mediengruppe drei, vier Jahre intensiv zusammengearbeitet. Was ich in der Zeit sehr beeindruckend fand, war der gründerfreundliche Ansatz von euch. Wie würdest du das Konzept von Funke in Bezug auf die Gründerintegration beschreiben? Was ist das Besondere im Vergleich zu anderen Unternehmen?
Stephan: Funke ist zwar ein Konzern, aber auch ein Familienunternehmen. Wir laufen keinen Quartalszielen hinterher, sondern wollen nachhaltigen Erfolg erzeugen und im Bereich Publishing bleiben. Das ist die Mission, die wir als Funke haben.
Für uns war und ist es wichtig, Unternehmer als Partner zu gewinnen, auch über den Earn-out hinaus. Besonders damals in der Phase, als wir noch viel im Bereich Digitalisierung gelernt haben. Uns war aber immer klar, dass Unternehmerpersönlichkeiten sich nicht gerne in ein Korsett zwingen lassen, dass sie kreativ sein und eigene Ideen einbringen möchten. Aber in einem Konzern gibt es natürlich Leitplanken, in denen man sich bewegen muss.
Wir versuchen deshalb, einen guten Mittelweg zu finden und Gründern ein attraktives Angebot zu machen, eine Art Menükarte vorzulegen. Denn es gibt immer Bereiche, in denen wir als Konzern besser aufgestellt sind, zum Beispiel haben wir eine eigene Rechtsabteilung, was die meisten Start-ups nicht haben. Und jetzt in der Corona-Pandemie konnten sich unsere kleinen Digitalbeteiligungen mit zehn Mitarbeitern impfen lassen, weil wir das als Mutterkonzern organisiert haben. Das hätten sie allein nicht geschafft. Das scheint wie eine Kleinigkeit, hat aber riesige Effekte. Überhaupt schätzen die Unternehmen in einer solchen Zeit, dass es ein Vorteil ist, ein Mutterschiff zu haben, das einen durch Krisen tragen kann.
Christoph, du bist ein gutes Beispiel dafür, wie man über den Earn-out hinaus weiter zusammenarbeitet und neue Projekte entwickelt. Genau das ist unser Ziel.
Christoph: Was mir besonders geholfen hat nach dem Verkauf, war diese Schonfrist. Ihr habt eure Menükarte vorgestellt, aber wir mussten noch nicht sofort alles umstellen. Ich konnte erst mal mit anderen Gründern sprechen, die die Integration schon gemacht hatten. Auch das Team konnte langsam in die neuen Strukturen reinfinden. Bei manchen Sachen haben wir nach dem Pull-Verfahren entschieden: Wir müssten es noch nicht machen, möchten es aber gerne. Andere Sachen waren für uns keine Bereicherung, mussten wir aber umsetzen. Es war aber ok, weil das Gesamtpaket von Push und Pull gestimmt hat.
Wir laufen keinen Quartalszielen hinterher, sondern wollen nachhaltigen Erfolg erzeugen und im Bereich Publishing bleiben. Das ist die Mission, die wir als Funke haben.
Stephan: Die Grundphilosophie ist geblieben. Wir haben nur mehr Erfahrung in der Integration. Funke hat schon immer M&A gemacht, aber in der Verlagswelt. Und es ist ein Unterschied, ob wir als Funke eine Zeitung zukaufen oder ein Digitalstart-up mit 20 Mitarbeitern. Das hat eine ganz andere Unternehmenskultur. Das Verständnis für die Unterschiede, die sich daraus für die Integration ergeben, ist gewachsen. Auch ganz handwerklich wird die Integrationsarbeit von Buchhaltung, Controlling etc. einfacher, wenn man es ein paar Mal gemacht hat. Aber es bleibt immer ein work in progress. Man muss den Prozess ständig weiterentwickeln und das machen wir auch mit jedem Deal.
Was mir besonders geholfen hat nach dem Verkauf, war diese Schonfrist. Ihr habt eure Menükarte vorgestellt, aber wir mussten noch nicht sofort alles umstellen. Ich konnte erst mal mit anderen Gründern sprechen, die die Integration schon gemacht hatten. Auch das Team konnte langsam in die neuen Strukturen reinfinden.
Stephan: Ob PE Fonds oder Konzern die bessere Wahl ist, hängt von der Strategie des Käufers ab. Als Funke sind wir ein strategischer Investor. Wir wollen Unternehmen kaufen, entwickeln und auch behalten. PE ist in der Regel daran interessiert, Unternehmen weiterzuverkaufen.
Wenn man sich für die Zusammenarbeit mit einen Private Equity Fonds entscheidet, hat das den Vorteil, dass alle sich einig sind, was die Ziele betrifft: Man will den erfolgreichen Exit. Das ist extrem taff und man hat ein straffes Timing. Beim Strategieinvestor ist es anders. Er kann in vielem unterstützen, bringt oft schon eine Cluster-Expertise mit. Bei uns ist es der Medienbereich. Weil er aber eine langfristige Perspektive hat, braucht es einen anderen Weg für die Incentivierung des Managements. Denn nach dem Earn-out ist das Unternehmen irgendwann ein normales Digitalunternehmen, das Profit mit gewissen Margen macht. Das ist ein anderes Spiel. Wir haben keinen Zeitdruck. Wir verfolgen teilweise auch den Buy and Build-Ansatz und gucken, welche Zukäufe können für ein bestimmtes Thema noch sinnvoll sein, aber als PE ist die Incentivierung etwas leichter.
Christoph: Was ich interessant fand: Als ich nach ungefähr drei Jahren gegangen bin, ist ein Großteil der Mannschaft geblieben und bis heute hat niemand ein schlechtes Wort über Funke verloren. Das hat uns in der Retrospektive gezeigt, dass wir den richtigen Partner gefunden hatten. Viele Manager, der CTO, der Head of Sales, waren von Anfang an dabei und sind dann in eine Lebensphase mit Familie und Kindern gekommen, in der der Konzern genau das richtige Umfeld war. Sie mussten nicht mehr jeden Tag auf Drehzahl gehen, sondern konnten den Dingen die Zeit geben, die sie brauchen.
Ob PE Fonds oder Konzern die bessere Wahl ist, hängt von der Strategie des Käufers ab. Als Funke sind wir ein strategischer Investor. Wir wollen Unternehmen kaufen, entwickeln und auch behalten.
