Mit dem Wachstum des Unternehmens verändert sich auch die Rolle des Chief Executive Officers (CEO). Zuerst nimmt er/sie vieles selbst in die Hand: Buchhaltung, Vertrieb, Organisationsentwicklung – alles geht über seinen Schreibtisch. Später kann und muss er/sie mehr und mehr Aufgaben delegieren. Doch Verantwortung richtig abzugeben, ist für viele GeschäftsführerInnen eine Herausforderung.
Ab wann sollten UnternehmerInnen delegieren?
Delegieren gehört zu den Grundfähigkeiten erfolgreicher UnternehmerInnen. Es verschafft ihnen Zeit, sich auf die strategische Weiterentwicklung der Organisation und des Geschäftsmodells zu konzentrieren, statt sich in den To-dos des Tagesgeschäfts zu verlieren. Delegieren beginnt daher mit dem ersten Mitarbeiter. Allerdings verändert sich die Art und Weise, was und wie ein CEO im Idealfall delegiert, je nach Entwicklungsstufe der Organisation.
Zunächst bietet es sich an, wiederkehrende Aufgaben zu gruppieren und qualifizierte Mitarbeiter einzustellen, die diese besser und schneller erledigen. Nach und nach werden für alle Unternehmensfunktionen wie Vertrieb, HR, Marketing und Produktentwicklung Teams aufgebaut. Sie alle verfolgen von den Unternehmenszielen abgeleitete Ziele. Mit welchen Maßnahmen ihnen das gelingt und wie sie sich organisieren – diese Verantwortung gehört in die Hände von Führungskräften, die an den CEO berichten.
Kernelemente erfolgreichen Delegierens
„Ich muss das Ergebnis ohnehin nachjustieren, also mache ich es am besten selbst.“ Das ist nur ein Grund, warum CEOs Aufgaben nicht delegieren. Ein anderer: „Wenn ich es sofort mache, ist es am schnellsten erledigt.“ Bei näherem Betrachten sind beides Ausreden, die eine gemeinsame Wurzel haben: fehlendes Vertrauen.
Wenn ein CEO nicht an die Kompetenz seiner Angestellten glaubt und zu wenig delegiert, blockiert er den Unternehmenserfolg. Denn MitarbeiterInnen arbeiten motivierter, wenn sie merken, dass ihr CEO ihnen zutraut, herausfordernde Aufgaben zu lösen. Nur dann erweitern sie ihre Kompetenzen und werden effektiver darin, ihre Führungskraft zu entlasten. Gleichzeitig ist es Aufgabe des Delegierenden einzuschätzen, welche Angestellten die Aufgabe bewältigen können bzw. diese in diese über Training in die Lage zu versetzen, die Aufgaben erfolgreich abzuschließen.
MitarbeiterInnen Handlungsspielraum einzuräumen, empfinden viele CEOs zunächst als ein Risiko. Was, wenn nicht in Ihrem Sinn entschieden wird? Wenn jedoch die Unternehmenswerte jedem Angestellten klar sind und konkrete messbare Ziele vereinbart werden, entsteht ein sicherer Rahmen für Delegation. MitarbeiterInnen können Entscheidungen schneller treffen und Führungskräfte Verantwortung guten Gewissens übertragen.
Ganz auf eine Kontrolle von Leistungen zu verzichten, ist jedoch leichtsinnig, – denn es wirkt in vielen Fällen demotivierend. Wenn sich niemand für die Arbeitsergebnisse interessiert, schalten MitarbeiterInnen einen Gang zurück. Feedback ist außerdem notwendig, damit sich MitarbeiterInnen fachlich und persönlich weiterentwickeln können. Außerdem sollten im Vorfeld klar inhaltliche Handlungslimits und zeitliche Anforderungen kommuniziert werden.
Welche Aufgaben bleiben Chefsache?
Manche Business-Ratgeber empfehlen CEOs, unwichtige Aufgaben zu delegieren und sich auf die wichtigen strategischen Entscheidungen konzentrieren. Diese Formel mag auf einer abstrakten Ebene stimmen, bringt für den Unternehmensalltag aber wenig Orientierung.
Effektiver scheint es, mit folgenden Leitfragen zu arbeiten:
- Was kann nur ich tun?
- Was kann ich besser gemeinsam mit anderen tun?
- Was können andere besser tun?
Klar ist, einige Aufgaben kann ein CEO nicht delegieren – sei es, dass sie für die Unternehmensentwicklung zu wichtig sind, sei es, weil sie nicht in den Aufgabenbereich einzelner Abteilungen fallen. Je größer das Unternehmen wird, desto mehr solcher Aufgaben hat der CEO zu bewältigen.
Ein kritischer Punkt ist erreicht, wenn es dem CEO kaum noch gelingt, die zahlreichen To-dos sicher zu priorisieren. Gerade in schnell wachsenden Unternehmen tritt dies eher früher als später ein. Die Folge: Der CEO trifft schlechtere Entscheidungen und die Effektivität seiner Führung lässt nach.
Delegieren 2.0.: Das CEO Office
Um trotz steigender Komplexität als CEO effektiv zu sein, richten immer mehr Start-ups ein CEO Office ein. Ein kleiner Stab an Mitarbeitern unterstützt den CEO, die richtigen Entscheidungen zu priorisieren, hält den Kontakt zur Organisation und zu Stakeholdern und dient als Frühwarnsystem für aufkommende Herausforderungen.
Das CEO Office nimmt dem CEO nicht die Entscheidungen ab, aber es unterstützt ihn dabei, die Relevanz von Themen einzuschätzen, Entscheidungen vorzubereiten und auf der bestmöglichen Informationsbasis zu treffen. Die Stabsmitarbeiter sind für den CEO außerdem Sparringspartner: Sie bringen neue Perspektiven ein, leuchten blinde Flecke in der Entscheidungsfindung aus und werden für ihr unabhängiges Denken geschätzt. Damit Entscheidungen effektiv umgesetzt und in die Unternehmensfunktionen integriert werden, richtet das CEO Office entsprechende Prozesse und Routinen ein.
Für Angestellte kann die Einrichtung eines CEO Offices ein Signal sein, dass ihre Anliegen nicht untergehen, sondern der CEO dank Stabsunterstützung trotz aller strategischen Herausforderungen sämtliche wichtigen Themen wahrnimmt und beantwortet.
Die Zusammensetzung des CEO Office
Im deutschsprachigen Raum ist das CEO Office noch eine Randerscheinung. Best Practices für die Organisation sind daher rar. Wie viele MitarbeiterInnen ein CEO Office beschäftigen sollte? Eine pauschale Antwort kann es nicht geben. Die Entscheidung ist abhängig von der Unternehmensgröße und -komplexität.
Mögliche Rollen, die sich zur Unterstützung des CEOs anbieten:
- Chief of Staff: Die Person ist Verbindungsglied zu sämtlichen externen und internen Stakeholdern. Der Chief of Staff übernimmt sowohl strategische als auch operative Aufgaben.
- Executive Assistant: Die Person ist enger Vertrauter des CEO. Der Executive Assistant unterstützt in der Priorisierung und Koordination von Aufgaben, ist Ansprechpartner für MitarbeiterInnen und übernimmt unterschiedliche To-dos im Tagesgeschäft.
- Senior Business Operations: Die Person unterstützt den CEO bei der Weiterentwicklung des Unternehmens in strategischer und operativer Hinsicht, zum Beispiel bei der Vorbereitung von Finanzierungsrunden, der Evaluation von M&A-Möglichkeiten und Partnerschaften.
- Senior Communications: Die Person managt die interne und externe Kommunikation, die den CEO oder das Unternehmen als Ganzes betreffen. Sie erarbeitet zentrale Elemente des Corporate Storytelling, zum Beispiel zu Vision und Werten des Unternehmens, und orchestriert die Kommunikation im Fall von Krisen und Change.
Wie auch immer die personelle Organisation gestaltet ist, im Idealfall koordiniert das CEO Office vier Bereiche: die strategischen Steuerungssysteme, Führungsprozesse, Issues- und Krisenmanagement. Die jeweiligen MitarbeiterInnen im CEO Office arbeiten dabei eng mit den Führungskräften der Bereiche zusammen. Der Chief of Staff beispielsweise mit dem Head of HR und der Senior Business Operations mit dem Chief of Finances.
Das CEO Office ist kein Universalschutz gegen Missmanagement und Desorganisation, aber es ist eine Möglichkeit, den CEO zu entlasten, sodass er seine Führungs- und Entscheidungsstärke ausspielen kann.
