Bei fast allen großen Tech Unternehmen wird der Rotstift angesetzt. Neben Amazon geht es auch vielen anderen großen Marken wie Spotify, Meta oder Microsoft: Plötzlich sind da nicht nur ein paar ArbeitnehmerInnen zu viel, sondern sehr viele.
Doch wie kommt dieser Personalüberhang zustande? Und was können UnternehmerInnen tun, um die richtige Anzahl an Beschäftigten zur richtigen Zeit und mit der richtigen Qualifikation einzustellen? In diesem Beitrag wagen wir einen zahlenbasierten Ansatz des Workforce-Plannings.
Wie Unternehmen rekrutieren: drei schematische Hiring-Philosophien
Beim Recruiting neuen Personals verfolgen Unternehmen unterschiedliche Ansätze, die einen variierenden Planungsgrad aufweisen:
- „Lead-Hiring“: Beim Lead-Hiring zäumen UnternehmerInnen das Recruiting-Pferd von hinten auf. Ziel ist hier, in möglichst kurzer Zeit ein starkes Team aufzubauen, das die geplante Geschäftsidee in die Tat umsetzen soll – auch wenn es noch gar keinen konkreten Business-Case gibt. Da werden eben Millionen von Investorengeldern eingesammelt, um diesen schnellen Personalaufbau finanziell abzubilden. Die Krux ist allerdings: Lässt sich die Vision nicht umsetzen, folgen die Massenentlassungen oft ebenso schnell. Lead-Hiring ist in Venture Capital finanzierten Start-ups und schnell wachsenden Unternehmen besonders oft anzutreffen.
- „Lag-Hiring“: Beim Lag-Hiring geht es schon etwas planvoller zu. Statt Personal einfach ins Blaue hinein aufzubauen, orientiert sich das Recruiting hier an einem gerade akuten Personalbedarf. Kurzzeitige Spitzen lassen sich durch Überstunden mit dem bestehenden Personal abdecken. Ist die Auslastung jedoch auf Dauer zu hoch, machen sich Überlastung und die ersten Fälle von Burnout breit. Dann werden neue MitarbeiterInnen eingestellt, um den Personalmangel zu beheben. Das Problem ist: Diese können nicht morgen anfangen – sondern erst in einigen Wochen oder gar Monaten. Und selbst dann müssen sie erst angelernt werden. Bis dahin bleibt die Überlastung bestehen. Lag-Hiring tragen Arbeitgeber deshalb immer auf dem Rücken ihrer MitarbeiterInnen aus. Im schlimmsten Fall potenziert sich das Problem. Denn überarbeitete Beschäftigte werden krank und fallen aus – die Personallücke wird dadurch noch größer. Die verbleibenden KollegInnen sind in der Folge überlastet und die Belegschaft gerät in eine schwer zu behebende Schräglage – vor allem in Bezug auf die Mitarbeiterbindung und -zufriedenheit. Lag-Hiring ist häufig bei organisch gewachsenen Mittelständlern beobachten.
- „Workforce-Planning“: Einen großen Schritt weiter geht Workforce-Planning. Es plant die Anzahl der benötigten neuen MitarbeiterInnen anhand des Zusammenhangs mit dem Umsatzwachstum oder anderen KPIs. Die Idee: Man versucht, eine Korrelation zwischen den aktuellen Beschäftigten und dem Business-Case des Unternehmens herzustellen. Dafür können verschiedenste KPIs herangezogen werden, je nach Branche und Unternehmen.
Workforce-Planning per KPI: Basis-KPIs für die Planung des Hirings
Für die Planung der benötigten Beschäftigten können UnternehmerInnen verschiedenste KPIs heranziehen. Häufig zum Einsatz kommen etwa der Umsatz pro MitarbeiterIn (Umsatz : Full-Time-Equivalent FTE), der Gewinn pro MitarbeiterIn (Gewinn : FTE) oder der Human-Capital-ROI (Gewinn : Mitarbeiterkosten).
Eine interessante Betrachtung ermöglicht der Human-Capital-ROI. Finanzexperten untersuchen dabei die Frage: Wie viele Einnahmen erwirtschaftet das Unternehmen für jeden in Personal investierten Euro? Erzielt das Unternehmen etwa pro Mitarbeitendem einen Gewinn von 0,5 bis 1 Million Euro, kann es deutlich höhere Gehälter zahlen als wenn dieser „nur“ bei 0,2 Millionen Euro läge.
Oft liegen jedoch keine guten Zahlen vor. Als ersten Näherungswert kann man von circa 100.000 Euro Umsatz pro Mitarbeitendem ausgehen, wenn keine anderen Zahlen vorliegen. Ob diese Zahl realistisch ist, hängt aber auch stark von der Branche ab. So weichen etwa die Zahlen im Agenturumfeld deutlich von denen in der Softwarebranche ab.
Jede Stelle braucht einen Business-Case
Doch wie entscheidet man nun anhand eines KPIs, ob eine Neueinstellung wirtschaftlich sinnvoll ist? Entscheidend ist, dass es einen Business-Case dafür gibt. Und der liegt vor, wenn der Nutzen des neuen Mitarbeitenden deutlich über den Kosten liegt. Jeder Beschäftigte sollte rund das Doppelte seines Jahresbruttos als Umsatz beziehungsweise „Value“ erzeugen. Hinweis: der Umsatz von indirekten Stellen wie beispielsweise HR Mitarbeitenden lässt sich nur sehr schwer individuell bestimmen, daher kann hier auch der intern generierte Wert herangezogen werden.
Das lässt sich auch in Zahlen ausdrücken. Hier gibt es zwei Betrachtungsweisen – gezeigt am Beispiel mit einem Monatsbrutto von 5.000 Euro:
Um zu prüfen, ob ein Business-Case vorliegt, sollten UnternehmerInnen beide Perspektiven einnehmen: In welchem Szenario ist der Nutzen für das Unternehmen größer? Wenn der durch einen zusätzlichen Beschäftigten mögliche Gewinn realisiert beziehungsweise Wert erzeugt wird? Oder wenn die monatlichen Kosten ausbleiben?
Nur wenn diese Überlegung zugunsten der Value-Betrachtung ausfällt, ist das Hiring eines neuen Mitarbeitenden sinnvoll. Leider ist diese Betrachtung umso schwieriger, je geringer die Korrelation einer Stelle mit dem gewählten KPIs ist, beispielsweise bei einem HR-Business-Partner oder einer Controllerin, Beide haben keinen direkten Einfluss auf den Umsatz/Gewinn.
Wann erreicht ein Mitarbeitender seinen Break-Even-Point?
Wann ist ein Mitarbeitender profitabel? Wie lange bleibt er in der Investment-Zone? Auch diese Fragen lassen sich anhand der bereits aufgeworfenen Kosten-Betrachtung beantworten. Zunächst einmal verursacht er Kosten. Unser obiges Beispiel fortgeführt betragen diese nicht nur 5.000 Euro, sondern etwa das Anderthalbfache. In diesem Faktor 1,5 stecken einerseits die Arbeitgeberzuschläge (ca. 20 Prozent) und weitere Kosten wie etwa für die Einrichtung des Arbeitsplatzes, Benefits oder Kosten für die Mitarbeiterführung (ca. 30 Prozent). Die Kosten pro Monat liegen somit bei 7.500 Euro (5.000 Euro x 1,5).
Ab der Neueinstellung befindet sich der Arbeitgeber in der Investment-Zone: Der Arbeitnehmende ist anfangs noch mit dem Onboarding und der Einarbeitung beschäftigt. Er leistet noch keinen oder nur einen geringen Beitrag zur Wertschöpfung und verursacht entsprechend zunächst vor allem Kosten. Sobald er etwa das Anderthalbfache seines Monatsbruttos an Umsatz erwirtschaftet, wird er kostenneutral. Schafft er es, seine Effizienz weiter zu steigern, erreicht er seinen Break-Even-Point und damit die Profit-Zone.
Wie wichtig dieser Faktor ist, zeigt wiederum die Kosten-Betrachtung: Je länger der Mitarbeitende in der Investment-Phase verbleibt, desto höher fallen die Personalkosten aus – und desto weniger wirtschaftlich ist die Einstellung. Das Szenario zeigt eindrucksvoll, wie wichtig eine gute Führung und Onboarding sind. Je schneller ein neuer Mitarbeitender sich in seine Arbeitsaufgabe einfügt, desto schneller erreicht er auch seinen Break-Even-Point. Je nach Komplexität der Stelle und Güte der Einarbeitung sowie Reifegrads des Mitarbeiters kann das zwischen zwei und vierundzwanzig Monaten betragen.
Personalbedarfsbestimmung: historische Budgetdaten als Basis
Gehen wir einmal für die Verdeutlichung des Prinzips davon aus, das Personal würde linear zum Umsatz wachsen. Ein Beispiel: Mit 100 MitarbeiterInnen erwirtschaftet das Unternehmen 10 Millionen Euro Umsatz. Für eine Steigerung des Umsatzes auf 12 Millionen Euro würde das Unternehmen dann 120 MitarbeiterInnen benötigen, solange es keine Effizienzgewinne realisieren kann.
Allerdings lässt sich der Personalbedarf im Regelfall nicht so einfach hochrechnen: Viele Abteilungen skalieren nicht in diesem Maße und müssen deshalb mit einer geringeren Korrelation berücksichtigt werden. So wachsen etwa die HR- oder die Finance-Abteilung kaum in Abhängigkeit vom Umsatz, sondern vielmehr mit der Komplexität der Organisation. Deshalb würde man sie eher mit einer niedrigen Korrelation von 0,2 einstufen. Sales hingegen ist stark am Umsatz orientiert, weshalb die Korrelation eher bei 0,8 liegt. Es steckt deshalb in jeder Zukunftsprognose der umsatzfernen Unternehmensbereiche auch immer ein gewisser Schätzungsanteil. Dennoch lässt das Workforce-Planning auch hier eine relativ verlässliche Prognose des zukünftigen Personalbedarfs zu.
Entscheidend ist jedoch eine hohe Planungsgenauigkeit in der Vergangenheit. Denn möchten UnternehmerInnen aus Vergangenheitswerten auf den Personalbedarf der Zukunft schließen, können Ungenauigkeiten schnell dazu führen, dass ein höherer Puffer in der Planung erforderlich ist.
Angenommen, die Umsatz und Gewinprognosen wurden in der Vergangenheit um 20 Prozent unterschritten. Dies würde bedeuten, dass das Unternehmen in der Planung für die Anzahl der einzustellenden MitarbeiterInnen mindestens 20 Prozent Puffer haben sollte. Benötigt das Unternehmen also laut Prognose zwanzig neue ArbeitnehmerInnen, sollte es in dieser Konstellation nur sechzehn einstellen. Andernfalls besteht die Gefahr, dass bei einer erneuten Fehlplanung vier MitarbeiterInnen gekündigt werden müssten. Da Hiring immer Zeitverzögert passiert, kann das Hiring auf das Jahr verteilt werden und erst bei erreichen der entsprechender Ziele je Quartal und steigender Gewissheit eingestellt werden.
Workforce-Planning in Kleineren Unternehmen
In kleineren Unternehmen besteht häufig die Herausforderung, dass ein zusätzlicher Mitarbeiter eine große finanzielle Hürde darstellt. Angenommen, ein Unternehmen besteht lediglich aus 15 MitarbeiterInnen. Nun wäre ein zusätzlicher Vertriebsmitarbeiter erforderlich. Doch lohnen würde er sich erst, sobald das Unternehmen auf 30 ArbeitnehmerInnen angewachsen ist. Vorher stellt er lediglich einen Kostenfaktor dar.
Es gibt mehrere Ansätze, um mit dieser Situation umzugehen. Ist die operative Marge hoch genug, um den neuen Vertrieblerin einige Zeitlang zu bezahlen, auch wenn sie sich noch nicht lohnt? Ist ein Teilzeitmitarbeiter eine Option? Oder kann ein bereits bestehender Arbeitnehmender die Arbeit in der Zwischenzeit mit übernehmen? Eine klare Strategie für diese Situation gibt es leider nicht. Es ist das individuelle unternehmerische Risiko, die richtige Entscheidung zu treffen und gegebenenfalls die Folgen einer Fehlentscheidung zu tragen.
Workforce-Strategy: Einstellungen nur mit Business-Case
Je nach Branche können bis zu 80 Prozent der Gesamtkosten eines Unternehmens aus Personalkosten bestehen. Entsprechend wichtig ist eine durchdachte Workforce-Strategy. Denn kaum etwas ist teurer, als zunächst viel Personal einzustellen – und es anschließend wieder gehen zu lassen.
Doch auch wenn wir hier über Menschen und Persönlichkeiten sprechen, die Zahlen müssen am Ende des Tages natürlich stimmen. Das bedeutet: Nur, wenn ein Business-Case für eine Einstellung vorliegt, sollte diese auch erfolgen. Workforce-Planning ermöglicht, diese Entscheidung auf einer fundierten Planungsbasis zu treffen und Mitarbeitenden einen zukunftssicheren Arbeitsplatz anzubieten.
