Basierend auf deinen Erfahrungen, was sind die häufigsten Herausforderungen, mit denen SaaS-Unternehmen bei der Skalierung ihrer Vertriebsbemühungen konfrontiert sind, und wie würdest du empfehlen, diese anzugehen?
Basierend auf meinen Beobachtungen gibt es mehrere Herausforderungen, mit denen Unternehmen konfrontiert sind, wenn sie ihre Vertriebsoperationen skalieren möchten:
Vom GründerInnen-geführten zum organisierten Vertrieb: Anfangs verfolgen viele Startups einen GründerInnen-zentrischen Vertriebsansatz. GründerInnen, welche häufig von Natur aus hartnäckig und zielstrebig sind, finden oft durch Trial & Error heraus, wie sie ihre Produkte verkaufen können. Wenn die ersten MitarbeiterInnen beitreten, sitzen diese in der Regel nahe bei den GründerInnen, lernen direkt von ihnen und erfassen schnell die Methoden der GründerInnen. Besonders im Vertrieb, wo die Sprache eine große Rolle spielt, ist das Erlernen von Nuancen, die bestimmte Kundenreaktionen hervorrufen, unbezahlbar. Doch mit dem Wachstum des Unternehmens und dem Bedarf an Skalierung kann das Aufbauen eines größeren Vertriebsteams herausfordernd sein. Neue MitarbeiterInnen lernen möglicherweise nicht die Feinheiten, die für einen erfolgreichen Verkauf notwendig sind, einfach weil sie möglicherweise nicht so viel Zeit mit den GründerInnen oder anderen Top-VerkäuferInnen verbringen. Was dann oft passiert, ist, dass Strukturen und Prozesse für das Vertriebsteam erstellt werden und gehofft wird, dass das Abschließen von Geschäften sich damit von selbst regelt. Die Menge an Trainings, die tatsächlich erforderlich ist, um effektiv zu verkaufen, wenn das Team gerade erst wächst und die Zeit mit den Top-VerkäuferInnen begrenzt ist, wird jedoch häufig unterschätzt.
Erweiterung über den Kernkundenstamm hinaus: In den frühen Phasen zielen GründerInnen oft auf eine spezifische Kundengruppe ab und verfeinern ihren Ansatz, bis er funktioniert. Um den Umsatz zu steigern, gibt es oft den Bedarf, eine breitere Kundenbasis anzusprechen, entweder aufgrund von Marktsättigung oder externem Druck. Eine Falle, die ich oft sehe, ist, dass Vertriebsteams erwarten, dass das, was für ihren Kernkundenstamm funktioniert hat, auch für neue Zielgruppen funktioniert. Ohne den gleichen akribischen Ansatz, der anfänglich beim Aufbau des Unternehmens verwendet wurde, ist die Zielgruppenansprache über den ursprünglichen Kundenstamm hinaus oft weniger effektiv. Unternehmen verwenden häufig die gleichen Taktiken und Verkaufsargumente, die für ihre Kernkundengruppe funktioniert haben, aber diese kommen nicht immer genauso gut bei der neuen Zielgruppe an.
Im Kern erfordert erfolgreiches Skalieren einer Vertriebsorganisation eine Kombination aus der Beibehaltung der anfänglichen Detailgenauigkeit und der Einführung strukturierter Prozesse und Lernmöglichkeiten.
Im Kern erfordert erfolgreiches Skalieren einer Vertriebsorganisation eine Kombination aus der Beibehaltung der anfänglichen Detailgenauigkeit und der Einführung strukturierter Prozesse und Lernmöglichkeiten.
Wie sollte ein SaaS-Unternehmen sein ideales Kundenprofil (ICPs) bestimmen und seinen Vertriebsansatz entsprechend anpassen?
Eine ICP-Definition kann eine Mischung aus Branchenzugehörigkeit, Unternehmensgröße, geografischer Lage und sogar detaillierteren Merkmalen umfassen, die darauf hinweisen, ob ein Unternehmen zu einem Produkt passen könnte.
Der Prozess beginnt in der Regel mit der Formulierung einer Hypothese darüber, für wen das Produkt am relevantesten ist und warum. Der Schlüssel liegt dann darin, diese Hypothese zu validieren. Der Austausch mit KundInnen, sowohl bestehenden als auch potenziellen liefert Einblicke, ob die ursprünglichen Annahmen zutreffen. Regelmäßige Interaktionen helfen nicht nur dabei, das ICP zu bestätigen, sondern auch, sich an veränderte Marktdynamiken anzupassen. Es sollte kontinuierlich sichergestellt werden, dass ein Produkt die richtige Zielgruppe bedient, während sich die Marktbedingungen entwickeln.
Im Kern besteht die Strategie darin, mit einer Hypothese zu beginnen und diese durch umfassende Kundendialoge rigoros zu validieren.
Für Startups wird die anfängliche Definition des idealen Kundenprofils üblicherweise von den GründerInnen festgelegt. Wenn das Unternehmen jedoch wächst oder danach strebt, in neue Märkte zu expandieren, wird die Verfeinerung des idealen Kundenprofils unerlässlich.
Im Kern besteht die Strategie darin, mit einer Hypothese zu beginnen und diese durch umfassende Dialoge rigoros zu validieren.
Was sind die besten Praktiken für die Strukturierung und Schulung eines leistungsstarken SaaS-Vertriebsteams?
Klare Vertriebsziele: Das klingt zwar offensichtlich, ist aber nicht immer gegeben. Es ist äußerst wichtig für jedes Unternehmen, klare Ziele auf Unternehmens-, Team- und individueller Ebene zu setzen. MitarbeiterInnen sollten in der Lage sein, ihre Ziele zu sehen und ihre Leistung im Vergleich zu diesen Zielen überprüfen zu können, sei es durch ein CRM eine Tabelle oder ein BI-Tool. Regelmäßige Gespräche, um die Leistung der VertriebsmitarbeiterInnen zu evaluieren und zu besprechen, was sowohl die VertriebsmitarbeiterInnen als auch die Teamleitung tun können, um sicherzustellen, dass die Ziele erreicht werden, sind unerlässlich. Ideal wäre es, wenn die VertriebsmitarbeiterInnen auch in die Festlegung dieser Ziele einbezogen werden. Ich empfehle Gespräche mit den VertriebsmitarbeiterInnen über die Machbarkeit bestimmter Ziele, bevor sie festgelegt werden. Die Zielsetzung muss ein ausgewogener Ansatz zwischen den Bedürfnissen der Organisation und dem sein, was für alle MitarbeiterInnen erreichbar ist.
Klare Rollen festlegen: Für viele B2B-SaaS Unternehmen ist es entscheidend, frühzeitig Verantwortlichkeiten zwischen Vertrieb und Customer Success aufzuteilen. Während sich der Vertrieb auf die Neukundengewinnung konzentriert, sorgt Customer Success für ein reibungsloses Onboarding und ist verantwortlich für die Kundenbindung sowie für das Up- und Cross-Selling. Diese Unterscheidung ist besonders wichtig, wenn das Produkt keine natürliche Bindungsqualität besitzt.
Innerhalb dieser beiden Gebiete kann eine weitere Spezialisierung vorteilhaft sein. Der Vertrieb kann unterteilt werden in Sales Development Representatives (SDRs), die für das Aufwärmen von Leads zuständig sind, und Account Executives, die Produktdemonstrationen und Kaufabschlüsse handhaben. Genauso kann es Sinn machen, im Customer Success zwischen Onboarding Spezialisten und kommerziellen Mitarbeitern zu unterscheiden, vor allem wenn ein Produkt einen komplexen Einführungsprozess mit sich bringt.
Kundensegmentierung: Außerdem würde ich empfehlen, die Kundenbasis nach dem aktuellen und potenziellen Wert der KundInnen zu segmentieren und die KundInnen entsprechend dieser Segmentierung zu betreuen. Die Definition vom „potenziellen Wert“ eines Kunden hängt vom Preismodell des Unternehmens ab und davon, wie ein Unternehmen beabsichtigt, den Wert eines/einer KundIn zu steigern. Das Verständnis der Indikatoren, die das Expansionspotenzial eines/einer KundIn basierend auf der Preisgestaltung des Unternehmens anzeigen, ist ein wichtiger Ausgangspunkt. Wenn beispielsweise die Benutzeranzahl darüber entscheidet, wie viel für ein Produkt gezahlt wird, so kann man die Anzahl der MitarbeiterInnen eines Unternehmens als Indikator für deren Potenzial in Betracht ziehen.
Teams sollten im Allgemeinen basierend auf diesen Kundensegmenten strukturiert werden, da dies ein natürliches Karrieremodell bietet. Kundensegmente mit hohem Wert und großem Potenzial sollten von den effektivsten Vertriebs- oder Customer Success Personen priorisiert werden, was in der Regel ihrer Seniorität entspricht. Ich empfehle jedoch, offen für Ausnahmen zu bleiben, beispielsweise wenn juniorige Mitarbeiter außergewöhnliche Leistungen zeigen und eine höhere Stufe von KundInnen oder Leads verdienen.
Karrierewege aufzeigen: Das Schaffen eines klaren Karriereweges für VertriebsmitarbeiterInnen und Customer Success ManagerInnen, welcher den Kundensegmenten entspricht, ist wesentlich. Es fördert die Transparenz innerhalb der Organisation und motiviert Teammitglieder, danach zu streben, KundInnen mit höherem Wert zu betreuen. Diese Entwicklung beinhaltet natürlich die Verbesserung ihrer Fähigkeiten als VertriebsvertreterInnen oder Customer Success ManagerInnen. Ein klar abgegrenzter Weg können die Team-Effizienz erheblich verbessern.
Es gibt z.B. eine übliche Karriereentwicklung, bei der eine Person als SDR beginnt und potenziell in eine Rolle als Account Executive aufsteigen kann. Ein Wechsel zwischen Vertrieb und Customer Success ist ebenfalls möglich, ist jedoch nicht immer nahtlos umsetzbar, da die Bereiche durchaus unterschiedliche Fähigkeiten erfordern. Es ist entscheidend zu erkennen, dass eine hohe Kompetenz im Customer Success nicht unbedingt Geschick im Vertrieb bedeutet und umgekehrt.
Effektives Vertriebs- und Customer Success Management in B2B-SaaS-Unternehmen erfordert klare Vertriebsziele, deutliche Rollenunterschiede zwischen Vertriebs- und Customer Success Teams, Kundensegmentierung sowie gut definierte Karrierewege, die den Kundensegmenten entsprechen.
Effektives Vertriebs- und Customer Success Management in B2B-SaaS-Unternehmen erfordert klare Vertriebsziele, deutliche Rollenunterschiede zwischen Vertriebs- und Customer Success Teams, Kundensegmentierung sowie gut definierte Karrierewege, die den Kundensegmenten entsprechen.
In Bezug auf die Preisgestaltung, was kannst du SaaS-Unternehmen empfehlen? Wie kann die Preisgestaltung für Kundengewinnung und -bindung optimiert werden?
Die Strukturierung der Preisgestaltung sollte eng mit dem Wert verbunden sein, den ein Produkt liefert. Es ist entscheidend, genau zu bestimmen, wie KundInnen Wert schöpfen, da dies ihre Zahlungsbereitschaft bestimmt. Der Schlüssel liegt darin, diese Zahlungsbereitschaft vollständig auszuschöpfen, was für verschiedene Kundentypen unterschiedlich aussehen kann.
Anfangs wird die Preisgestaltung oft von der Intuition der GründerInnen bestimmt, welche im Normalfall ein gutes Gespür für den Wert des Produkts haben und in den frühen Tagen eines Unternehmens wenig Daten zur Analyse vorliegen haben. Ein häufiger Fehler ist jedoch, die Preisgestaltung einmal festzulegen und dann zu vernachlässigen. Die Preisgestaltung sollte vielmehr neu gestaltet werden, wenn sich das Produkt weiterentwickelt und eine verbesserte Value Proposition vorliegt. Es kann vorteilhaft sein, eine Person als Hauptverantwortlichen für die Preisgestaltung zu bestimmen, wenn das Unternehmen wächst. Diese Person sollte jemand sein, der/die strategisieren und die Einführung aller relevanten Inhalte und internen Schulungen steuern kann, die bei Preisänderungen erforderlich sind.
Obwohl es viel über die Preisgestaltung zu erörtern gäbe, möchte ich hier noch einen zentralen Punkt erwähnen, nämlich die Bedeutung der Abstimmung des Produktteams mit dem Vertriebs- und Customer Success Team. Diese Teams sollten gemeinsam über Produktentwicklungen entscheiden und z.B. festlegen, ob neue Entwicklungen des Produkts Teil eines Standard-Preisplans sein sollten, als Zusatz verkauft oder nur innerhalb eines Premium-Preisplans angeboten werden sollten, da sie möglicherweise ausschlaggebend dafür sind, einen Kunden davon zu überzeugen, zu diesem Premium-Preisplan zu wechseln.
Eine effektive Preisstrategie im Produktmanagement sollte wertorientiert sein, regelmäßig neu bewertet werden, wenn sich das Produkt weiterentwickelt und eine Zusammenarbeit zwischen Produkt-, Vertriebs- und Customer Success Teams beinhalten.
Eine effektive Preisstrategie im Produktmanagement sollte wertorientiert sein, regelmäßig neu bewertet werden, wenn sich das Produkt weiterentwickelt und eine Zusammenarbeit zwischen Produkt-, Vertriebs- und Customer Success Teams beinhalten.
Welche Werkzeuge und Technologien empfehlen Sie zur Verwaltung von Leads, Kundenbeziehungen und Vertriebsprozessen in der SaaS-Branche?
Natürlich hängt die Auswahl der Tools weitgehend von den Besonderheiten des angebotenen Produkts ab und sollte keine übereilte Entscheidung sein. Der Unterschied, den der Einsatz der richtigen Tools macht, ist erheblich. Um die richtige Entscheidung für ein Unternehmen zu treffen, sollte man die Customer Journey von der Kundengewinnung bis zur Kundenbindung betrachten und die Tools bestimmen, die für jede Phase dieser Journey benötigt werden. Es ist unwahrscheinlich, dass ein einzelnes Tool alle Anforderungen abdeckt, daher müssen die meisten Unternehmen mit einer Kombination mehrerer Tools arbeiten. Man sollte sicherstellen, dass die Tools gut ineinander integriert werden können und den Bedürfnissen der Marketing-, Vertriebs- und Customer Success Teams entsprechen.
Alle umsatzgenerierenden Teams sollten in diese Entscheidungen einbezogen werden, um sicherzustellen, dass die Tools kohärent sind. Oft investieren Unternehmen in Vertriebstools, übersehen aber, was z.B. für ein effizientes Arbeiten des Customer Success Teams erforderlich ist. Ein spezielles Customer Success Tool kann tiefe Einblicke bieten, wie zum Beispiel Kunden-„Health Scores” basierend auf der Produktnutzung, was das Management von Verlängerungen und Upsells verbessert. Wenn man sich entscheidet, in ein Customer Success Team zu investieren, empfehle ich auch, in die richtige Tool-Ausstattung für dieses Team zu investieren.
Angesichts der Komplexität und der Vielzahl von Tools ist es ratsam, eine/n spezialisierte/n Mitarbeiter für Sales- oder Revenue-Operations zu haben, der/die die Tools separat überblicken kann und zudem verwalten kann, wie sie miteinander integriert werden. Das sollte jemand sein, der/die ein tiefes Verständnis der Tools sowie der Bedürfnisse der Teams, die mit den Tools arbeiten hat und das technische Setup entsprechend optimieren kann, um sicherzustellen, dass alle Funktionen ihr maximales Potenzial erreichen.
Die Auswahl der richtigen Tools für ein Unternehmen sollte ein durchdachter Prozess sein, der alle umsatzgenerierenden Teams einbezieht und sich auf Integration und Funktionalität über Marketing, Vertrieb und Customer Success konzentriert.
Die Auswahl der richtigen Tools für ein Unternehmen sollte ein durchdachter Prozess sein, der alle umsatzgenerierenden Teams einbezieht und sich auf Integration und Funktionalität über Marketing, Vertrieb und Customer Success konzentriert.
