Wachstum, egal zu welchem Zeitpunkt, bedeutet immer auch Veränderung. Diese Erkenntnis müssen GründerInnen verinnerlichen, wenn es darum geht, das eigene Unternehmen erfolgreich wachsen zu lassen. Aber was bedeutet es konkret, wenn ein Startup zu einem erfolgreichen Unternehmen des Mittelstands wird? Wie verändert sich die Unternehmensstruktur und wie die Organisation? Welche Prinzipien gelten bei den verschiedenen Teamgrößen? Ein Leitfaden für den Weg vom Startup zum Mittelstandsunternehmen.
Klare Definitionen der KMU in der Theorie
Das Statistische Bundesamt definiert kleine und mittlere Unternehmen, die sogenannten KMU, nach Umsatz- und Beschäftigungsgrößen.
Quelle: https://www.destatis.de/DE/Themen/Branchen-Unternehmen/Unternehmen/Kleine-Unternehmen-Mittlere-Unternehmen/Glossar/kmu.html
Die Theorie hinsichtlich der KMU ist somit klar definiert. Deutlich schwieriger wird es für den oder die UnternehmerIn, wenn diese Zahlen auf dem Papier zu tatsächlichen Angestellten werden, die es gilt, stetig im Sinne der Zielsetzung des Unternehmens anzuleiten und weiterzubilden. Je nach Mitarbeitergröße werden GründerInnen vor jeweils neue Herausforderungen gestellt.
Nicht selten passiert es, dass ein Unternehmen derart schnell wächst, dass einige (wichtige) Wachstumsphasen aus Zeitmangel übersprungen werden. Dann haben GründerInnen zwar genug Kapazitäten, um das Wachstum voranzutreiben, aber was nützt es, wenn dafür die Unternehmensziele niemandem mehr so richtig klar sind und die Teams aufgrund mangelnder Organisationsstruktur nicht effizient zusammenarbeiten? Was kann der oder die GründerIn tun, um genau diese Herausforderungen zu meistern?
Das Unternehmen wächst – und nun?
Quelle: https://sp-ao.shortpixel.ai/client/q_lossy,ret_img,w_768/https://getlighthouse.com/blog/wp-content/uploads/2020/10/lines-of-communication-stackoverflow-1024×953-1-768×715.png
Was am Ende aussieht wie ein hübsches Mandala, verdeutlicht die Komplexität der Kommunikationskanäle zwischen den einzelnen MitarbeiterInnen eines Unternehmens und das bei gerade einmal einem Team von 14 Leuten. Diese Komplexität gilt es mit einer sorgfältig geplanten Unternehmensorganisation zu meistern.
#0 MitarbeiterInnen – The Founder as Allrounder
#10 MitarbeiterInnen – Zeit fürs Delegieren
Ein großer Meilenstein für alle Unternehmenden: es wird zweistellig. 10 Mitarbeitende sind eine aufregende Unternehmensgröße, die Spaß macht. Alle passen gemeinsam (knapp) an den einen Konferenztisch. Alle kennen die Zielsetzung des Unternehmens, denn viele sind seit Beginn an dabei. GründerInnen fungieren nun als CEOs.
Das Zauberwort heißt nun: Delegieren. Indem CEOs Aufgaben abgeben, haben sie mehr Zeit, sich um das Core-Geschäft der Unternehmung zu kümmern, ohne dabei den Überblick zu verlieren. Nicht selten weist der oder die CEO bestimmten Mitarbeitern in diesem Stadium der Unternehmung Mini-Departments wie zum Beispiel das Personalmanagement zu oder schafft entsprechende Stellen. Eine weitere Managementposition wie zum Beispiel jene des CFO kann sich um den kaufmännischen Bereich des Unternehmens kümmern. Die Hierarchieebenen sind in der Regel weiterhin flach und in dieser noch recht jungen Phase der Unternehmung haben die Managementebene und das Team oft eine freundschaftliche Beziehung zueinander.
#25 MitarbeiterInnen – der Breaking Point
Die zuvor locker zugewiesenen Mini-Departments sind nun zu festen Teams mit Leadern geworden, deren Aufgaben klar definiert sind und die dem Management unterstehen. Dadurch haben sich neue Unternehmenshierarchien gebildet. Nicht mehr wegzudenken sind intern festgelegte Kommunikationsformen wie zum Beispiel Slack für die Firmenkommunikation. Ohne ein solches Tool weiß andernfalls niemand mehr, was eigentlich im Unternehmen vor sich geht. Während der/ die CEO im vorherigen Stadium den Großteil seiner oder ihrer MitarbeiterInnen persönlich gut kannte, ist diese Aufgabe bei 25 Angestellten deutlich schwieriger zu bewältigen. Somit kommen den regelmäßigen, fest eingeplanten One-on-Ones enorme Bedeutung zu. Die MitarbeiterInnen bekommen so die Möglichkeit, persönlich gehört und ernst genommen zu werden und der oder die CEO kann gleichzeitig Feedback geben.
Ein Jour Fixe auf Management/ Leader Ebene sowie in den einzelnen Teams sind fester Bestandteil der Woche. Teambuilding Events wie gemeinsame Abendessen oder aber auch ein Kurztrip stärken nicht nur die Teams, sie sind eine wunderbare Möglichkeit, immer wieder die Werte und Ziele des Unternehmens aufzurufen und zu festigen.
#50 MitarbeiterInnen – Willkommen im Mittelstand!
Laut Definition ist es nun so weit, das einstige Startup ist mit 50 MitarbeiterInnen zu einem mittelständischen Unternehmen geworden. Mitunter ist das Unternehmen bis zu diesem Punkt natürlich gewachsen, doch spätestens zu diesem Zeitpunkt ist im Unternehmen eine zielgerichtete Organisationsstruktur nicht nur theoretisch durchdacht, sondern auch praktisch umgesetzt worden.
Das Second-Line Management u.a. bestehend aus Talenten, die die Positionen des CFO, CTO, CMO und Director HR besetzen, ist fester Bestandteil der Unternehmensorganisation. Diese ExpertInnen kümmern sich um den jeweiligen Unternehmensbereich, während sich der oder die CEO vorwiegend auf die Strategie des Unternehmens und weniger auf das Tagesgeschäft des Unternehmens konzentriert. Es kommen weitere Departments hinzu, die wiederum in kleinere Teams aufgeteilt sind.
Auch wenn die Unternehmung nun eine beachtliche Größe hat, fallen die One-on-Ones mit den MitarbeiterInnen nicht unter den Tisch. Sie werden in der Regel nun nicht mehr mit dem oder der CEO selbst geführt, sondern mit den entsprechenden Leadern bzw. Managern. Die interne Firmenkommunikation spielt ab jetzt eine noch größere Rolle, und zwar in jeder erdenklichen Form: Die genannten One-on-Ones, Meetings, Aufbau eines Intranets, Workshops, Aufsetzen von Wikis, Newsletter. Nicht zu vergessen, denn sie gehören auch zu den Kommunikationsformen, sind Veranstaltungen außerhalb der Arbeitszeiten in Form gut organisierter Team-Events.
Selbst bei 60 oder aber 100 MitarbeiterInnen bleibt das Gerüst dieser Unternehmensstruktur bestehen. Sie wird lediglich auf die jeweilige Größe angepasst – sei es durch weitere Second-Line Managementpositionen, Departments oder neue Teams. Die MitarbeiterInnen bleiben auch im dreistelligen Bereich das, was sie schon in einem Team von 4 Leuten waren: die Stütze und das Gerüst der gesamten Unternehmung.
