Felix: Das Thema CEO-Nachfolge oder Zusammenarbeit ist spannend, weil es aus meiner Sicht von vielen Gründern opportunistisch angegangen wird, aber nicht strategisch. Die meisten machen es zum ersten Mal und stolpern da rein. So wie ich auch damals. Dann merkt man unterwegs, was funktioniert und was nicht – und muss nachkalibrieren. Die Wahl eines externen CEOs ist ein sehr mächtiges Instrument, um noch mehr Leistung auf die Straße zu bringen und etwas für das weitere Wachstum zu tun.
Ich habe bisher zweimal einen externen CEO gesucht. Zum ersten Mal damals für Amiando, als feststand, dass ich als CEO nach dem Earnout ausscheiden werde, und dann für unsere aktuelle Gründung IDnow. Wir haben uns dieses Mal bewusst entschieden, dass wir Leader suchen, die uns ergänzen und bessere Management Skills für die nächste Firmenphase ins Unternehmen einbringen.
Felix: Bei Amiando haben wir die Nachfolgesuche damals gemeinsam mit dem neuen Eigentümer Xing gemacht. Am Ende haben wir uns für eine Person entschieden, die wir schon länger kannten. Das Gleiche war auch bei IDnow der Fall. Wir hatten schon eine Beziehung aufgebaut und beide Seiten wussten, was sie erwartet.
Trotzdem war der Prozess sehr unterschiedlich. Bei Amiando gab es ein klar definiertes Datum, bis wann wir Gründer das Unternehmen verlassen werden und wir einen Nachfolger gefunden haben mussten. Bei IDnow haben wir uns als Gründer entschieden, einen CEO zu suchen. Wir haben zwei, drei Anläufe gebraucht, um den richtigen Leader zu finden.
„Das Thema CEO-Nachfolge oder Zusammenarbeit ist spannend, weil es aus meiner Sicht von vielen Gründern opportunistisch angegangen wird, aber nicht strategisch.”
Felix: Bei IDnow haben wir einen internen Kriterienkatalog aufgestellt. Ein wichtiges Kriterium waren die Leadership-Qualitäten der Kandidaten. Natürlich war uns Integrität wichtig, aber auch den Cultural Fit haben wir hoch bewertet. Wir haben einige erfahrene Leader gesprochen, die hocherfolgreich und begeistert waren, aber wir waren nicht überzeugt vom Cultural Fit mit uns als Gründer und mit der Firma. Deswegen haben wir uns gegen sie entschieden.
Ich versuche immer mit Menschen zusammenzuarbeiten, die für die kommende Firmenphase eigentlich noch ein bisschen zu früh sind, die aber in zwei bis vier Jahren in ihren Sweet Spot kommen. Warum? Weil meine Erfahrung ist, dass jede Transition von Leadership länger dauert, als man denkt. Bei IDnow hatten wir eine Honeymoon-Periode von gut einem Jahr, in der man sich eingroovt. Das geht nicht immer ohne Ruckelei, aber wenn man eine gemeinsame Wertebasis hat, kommt man danach in eine sehr produktive Phase. Daher gucke ich bei Kandidaten eher darauf, ob sie die Fähigkeiten für diese spätere Phase mitbringen.
Christoph: Du sprichst das Thema Cultural Fit an. Bei der Jobbörse Absolventa, meiner allerersten Gründung, habe ich 2014 einen Nachfolger als CEO gesucht, weil ich mich anderen Themen widmen wollte. Wir haben dann jemanden aus unserem erweiterten Netzwerk geholt. Ein unglaublich starker Typ, der aber so energetisch war, dass er die Organisation fast überfordert hat. Er hat einem aggressiven Wachstumskurs eingeleitet, den wir zwar auch gefordert hatten, aber die Firma hat sich mit dem Tempo schwergetan.
„Ich versuche immer mit Menschen zusammenzuarbeiten, die für die kommende Firmenphase eigentlich noch ein bisschen zu früh sind (…). Warum? Weil meine Erfahrung ist, dass jede Transition von Leadership länger dauert, als man denkt. „
Christoph: Wir haben den Kollegen ein halbes Jahr vor meinem Weggang eingestellt. Zuerst als Head of Strategy, aber mit der klaren Perspektive dann als CEO zu übernehmen. Wir sind damals über 100 Prozent pro Jahr gewachsen und haben dem neuen CEO als Mission mitgegeben, weiter Gas zu geben. Und das hat er. Nach einem Jahr haben wir aber im besten Einvernehmen gemerkt, dass sein Stil die Firma überfordert. Also habe ich wieder übernommen und dann aber bald den finalen Verkauf eingeleitet. Der CEO hat daraufhin selber ein Unternehmen gegründet und zum sehr erfolgreichen Exit geführt. Das zum Cultural Fit und der Frage, was kann man der Firma zumuten.
Felix: Das ist ein super wichtiger Punkt. Egal, ob man einen Nachfolger sucht oder das Team um Leader ergänzt: Wichtig ist, eine gemeinsame Erwartung zu haben. Wollen wir Vollgas geben? Wollen wir eher auf Sicherheit gehen? Welche großen strategischen Entscheidungen wollen wir wie beantworten? Wenn darüber Einigkeit herrscht, dann geht es darum, Vertrauen aufzubauen.
Es kann sein, dass Gründer und CEO unterschiedliche Typen sind. Der eine ist risikobereiter und macht einfach, der andere geht strukturierter und vorsichtiger vor. Eine solche Konstellation haben wir bei IDnow. Man muss schnell dazu kommen, dass man zwar intensiv diskutiert, aber sich gegenseitig vertraut und mal der eine, mal der andere einlenkt.
Christoph: Beim Exit von Absolventa an FUNKE habe ich an den Geschäftsführer abgegeben, der vorher Vertriebsleiter war. Das hat vom Cultural Fit her natürlich extrem gut geklappt. Wir haben auch monteurzimmer.de und pension.de an FUNKE verkauft und eine Geschäftsführerin reingebracht, die wir vorher kannten. Die dritte Übergabe war mit Abstand die beste. Nicht nur, weil der Cultural Fit gepasst hat, sondern auch, weil wir transparent und realistisch waren.
Beim ersten Mal haben wir vom neuen CEO von Absolventa erwartet, dass er unsere Fehler ausbügelt und das in der halben Zeit. Im Vergleich haben wir beim dritten Exit eine sehr klar beschriebene Aufgabe gehabt. Die Geschäftsführerin ist bis heute für die Firma sehr erfolgreich.
Felix: Wir haben bei IDnow als CEO Andreas Bodczek reingebracht. Wir kannten uns zu dem Zeitpunkt schon seit vielen Jahren. Ich war Business Angel bei seiner vorherigen Company. Er war seit der Gründung von IDnow als Business Angel an Bord. Man weiß, wer welche Stärken hat. Als wir dann eine Ergänzung im Führungsteam gesucht haben, haben wir zuerst gar nicht mit ihm gesprochen. Für die Position hatten wir einen Headhunter beauftragt. Der hat auch einen super Job gemacht, am Ende haben wir aber mit Andreas zusammengefunden. Er hatte uns schon im Strategieprozess der Firma unterstützt und uns super weitergeholfen. Da war es nur logisch, ihn zu fragen, ob er nicht noch intensiver und in einer anderen Rolle mit uns zusammenarbeiten möchte. Erfreulicherweise hat das geklappt.
Wichtig ist, eine gemeinsame Erwartung zu haben. Wollen wir Vollgas geben? Wollen wir eher auf Sicherheit gehen? Welche großen strategischen Entscheidungen wollen wir wie beantworten?
