Das besondere Profil:
CFO - Der Co-Pilot des CEO

Das besondere Profil: CFO - Der Co-Pilot des CEO

CFOs haben eine Schlüsselrolle in Private-Equity-Unternehmen. Nicht jeder Finanzexperte ist für diese Funktion geeignet. Peter Neubacher steuert seit vielen Jahren als Interims CFO Unternehmenstransformationen. Im Interview erzählt er, welche Eigenschaften Private Equity CFOs erfolgreich machen, worauf Investoren bei der Wahl achten sollten und warum ihn sein Job immer noch begeistert.

Peter Neubacher

Peter Neubacher
Director bei AlixPartners

AlixPartners ist ein internationales und auf komplexe Unternehmenssituationen spezialisiertes Beratungsunternehmen. Peter Neubacher arbeitet als Director im Münchner Office. Als Interims Chief Financial Officer steuert er für Kunden vor allem Transformationsprozesse im Private-Equity-Sektor.

Christoph Jost

Christoph Jost
Managing Director von FLEX Capital

Christoph Jost ist Serienunternehmer und Co-Founder von FLEX Capital. Er hat unter anderem die Online-Jobbörse Absolventa gegründet und zum Marktführer in Deutschland aufgebaut. Auch die Online-Listing-Gruppe Passion 4 Gästezimmer hat er entwickelt. Beide Unternehmungen verkaufte er später erfolgreich an die FUNKE Mediengruppe.

Christoph: Peter, gib uns zum Einstieg einen Überblick über deine bisherige Karriere.

Peter: Ich bin mittlerweile bei AlixPartners und mache vor allem CFO Interim Jobs und teilweise auch CRO Jobs. Ich hatte relativ früh das Ziel, CFO zu werden. Angefangen habe ich aber in der Wirtschaftsprüfung. Ich habe viele Jahre in Berlin und New York gearbeitet und dort das Handwerkszeug gelernt. Mir war aber klar, dass ich langfristig etwas anderes wollte. Nachdem ich mein amerikanisches Wirtschaftsprüfer-Examen gemacht habe, habe ich dann gekündigt und bin in die Strategieberatung, um mich generalistischer aufzustellen. Vor 15 Jahren kam dann der Wechsel zu AlixPartners. Dort habe ich mein erstes Interims-CFO-Mandat übernommen und seitdem viele Restrukturierungen und Transformationen begleitet.

Christoph: Was sind aus deiner Erfahrung die besonderen Anforderungen, die Private-Equity-Investoren haben, wenn sie einen CFO für ihre Firma suchen?

Peter: Zum einen ist es der Spirit. Zum anderen ist bei Private Equity viel Detailarbeit gefragt. Der CFO hat es in der Regel mit einer Mannschaft von cleveren, analytisch perfekt ausgebildeten Menschen zu tun, die ziemlich genau wissen, wie man Zahlen liest und die durchaus kritische Fragen stellen. Diese muss man beantworten können. Es ist Stakeholder Management gefragt.

Im Private-Equity-Unternehmen hat man im Normalfall auch einen Plan, wie man besser werden will. Gleichzeitig ist das Zeitfenster sehr eng, wenn man davon ausgeht, dass man das Unternehmen vier bis sechs Jahre halten will. Die Transformation sollte im Idealfall ein Jahr vor dem Verkauf fertig sein, damit die Zahlen einmal im Zyklus sind und man die Veränderung sehen kann. Also bleiben am Ende zwei, drei Jahre für Themen wie Wachstum, Veränderung im Refactoring Footprint, Expansion in neue Märkte und so weiter. Man muss "full speed" arbeiten, sonst hat man am Ende ein Problem.

„Die Transformation sollte im Idealfall ein Jahr vor dem Verkauf fertig sein, damit die Zahlen einmal im Zyklus sind und man die Veränderung sehen kann.”

Peter Neubacher

Christoph: Das kann ich aus unserer Perspektive nur bestätigen. Bei FLEX Capital haben wir die Besonderheit, dass wir in aller Regel auf gebootstrappte Unternehmen treffen mit Gründern, die bisher sehr stark am Produkt oder Vertrieb gearbeitet haben, deren Finanzsituation aber rudimentär ist. Oft hat der Gründer oder jemand aus der zweiten Reihe, der gar nicht die Qualifikation besitzt, die Themen mitbearbeitet. Der CFO ist deswegen die allererste Position, die wir besetzen. Wir haben den CFO, den wir gerne einsetzen würden, meist von Tag eins parat.

„Der CFO ist die allererste Position, die wir besetzen. Wir haben den CFO, den wir gerne einsetzen würden, meist von Tag eins parat.”

Christoph Jost

Peter: Das macht meines Erachtens aus verschiedenen Gründen perfekten Sinn. Zum einen ist es natürlich ein Kulturwandel. Ich habe mit dem CFO plötzlich jemanden, der Zahlen parat hat und die Entscheidungen des CEOs auch mal hinterfragt. Meines Erachtens ist es sinnvoll, die Spielregeln möglichst früh, also im Businessplan, festzulegen. Das ist das, was ich will und das sind die Personen, die es umsetzen sollen. Ist es auch das, was du willst? Diese Herangehensweise ist viel besser, als nach sechs Monaten damit um die Ecke zu kommen. Das ist ein Recipe for desaster.

Christoph: Ich finde gerade das Gespann aus HR und Finance extrem wichtig, weil bei Software-Firmen, in die wir investieren, zwischen 60 und 80 Prozent der Kosten Personalkosten sind. Wenn wir in Wachstumsthemen gehen, bauen wir am Ende auf ein Viergespann aus CEO der Targetfirma, CFO und Head of HR und wir als Investoren. Der CFO ist für uns derjenige, der in die Portfolio-Firma übersetzt, warum wir bestimmte Anforderungen haben und der uns als Sparringspartner Feedback gibt, wenn wir etwas so in der Firma noch nicht umsetzbar ist.

Christoph: Was sind die Anforderungen, die man an einen CFO in einer Private-Equity owned Company stellen sollte?

Peter: Es hängt von der Situation ab. Habe ich einen Kosten- oder einen Wachstumscase? Möchte ich ins Ausland gehen? Es gibt nicht den perfekten CFO, sondern immer nur den richtigen für eine bestimmte Situation.

Dass man eine gewisse Zahlenaffinität haben sollte, ist selbstverständlich. Wichtig ist außerdem Stakeholder Management. Zu verstehen, was die einzelnen Spieler wollen, es zu übersetzen und zu interpretieren. Das erfordert ein gewisses Maß an Empathie und Respekt. Ein anderer Punkt: Der CFO sollte eine eigene Meinung haben und bei Bedarf einen Kontrapunkt setzen.

Ein wunderschönes Beispiel aus einer Wachstumsfinanzierung von einem Private-Equity-Unternehmen, das Fitness Clubs betreibt: Der Investor hat jedes Jahr kräftig investiert, die Zahlen waren super und das Unternehmen ist gewachsen. Man hatte aber nicht auf dem Schirm, dass die alten Clubs langsam schlechter werden. Es war nicht auf den ersten Blick sichtbar, weil es unheimlich viele neue Clubs gab, aber am Ende hat es einen dreistelligen Millionenbetrag gekostet. Warum? Weil man eben keinen guten CFO hatte, der ein vernünftiges Like for Like definiert hat und den Finger in die Wunde gelegt hat.

„Der CFO sollte eine eigene Meinung haben und bei Bedarf einen Kontrapunkt setzen.”

Peter Neubacher

Christoph: Peter, du hast den CFO neulich als Co-Piloten des CEO bezeichnet. Was steht für dich hinter dieser Aussage?

Peter: Wenn ein CFO in ein Private-Equity-Unternehmen kommt, ist das eine komplexe Situation. Ich habe wenig Zeit, muss Transparenz schaffen und will etwas erreichen. Das verursacht Spannung. Man braucht einen CEO, der das Unternehmen antreibt, die Ideen hat und entwickelt, aber man braucht auch die Spinne im Netz. Ich finde, das ist ein schönes Bild für den CFO. Er ist jemand, der mit allen in Verbindung steht, der sich mit vielem auskennt und der Zahlen nutzt, um Menschen klarzumachen, was ein Handeln eigentlich für das Unternehmen bedeutet. Er bildet mit dem CEO ein zentrales Führungsgespann. Auch vor dem Investor, der eine klare Linie haben und mitgenommen werden will.

Ein CFO, der nur die Zahlen verwaltet, ist nicht hilfreich, sondern er muss den CEO auch beschützen, ihn beraten und die Transformation mit antreiben. Das ist die Co-Pilotfunktion des CFOs. Wie wichtig die Funktion ist, sieht man auch daran, dass ein Viertel der heutigen CEOs früher einmal CFOs waren.

Christoph: Die Co-Piloten-Funktion können wir gut beobachten. Wenn wir in Verhandlungen Fragen stellen, die auf die Zahlen abzielen, merken wir oft den hilfesuchenden Blick des CEO zu seinem CFO. Wenn der CFO gut ist, hat er die Frage vorausgesehen und die Zahlen parat.

„Der CFO ist die Spinne im Netz: Er ist jemanden, der mit allen in Verbindung steht, der sich mit vielem auskennt und der Zahlen nutzt, um Menschen klarzumachen, was ein Handeln eigentlich für das Unternehmen bedeutet."

Peter Neubacher

Christoph: Woran liegt es aus deiner Sicht, wenn ein CFO scheitert?

Peter: Scheitern finde ich erstmal nicht schlimm, weil man viel daraus lernt und es in ähnlichen Situationen dann besser macht. Das habe ich selbst erlebt. Ein Scheitern als CFO ist für mich, wenn man seinen CEO verliert. Denn ich will ihn unterstützen, will einen gemeinsamen Plan entwickeln. Und ein schlechtes Stakeholdermanagement ist für mich der Anfang vom Ende.

Davon abgesehen kann ich viele kleinere Fehler machen, zum Beispiel, dass ich die Erwartungen, die an mich gestellt werden, nicht sauber kommuniziere. Ich kann als CFO auch nicht zu allem Ja sagen. Es gibt diesen schönen Spruch: Never go for the five minutes of glory in a supervisory board meeting. Jeder wird dir glauben, wenn du zwölf Monate brauchst, um bestimmte Zahlen zu präsentieren. Wichtig ist, die Erwartungen zu managen.

Christoph: Du sprichst mit sehr viel Leidenschaft über den CFO Job. Was macht den Job aus deiner Sicht so spannend?

Peter: Ich glaube, es ist die Transformation. Ja, sie kann schmerzhaft sein, aber wenn man sie geschafft hat, ist das sehr erfüllend. Man erlebt auch tolle Geschichten: Ich kann ein Unternehmen doppelt so groß gemacht oder es vor der Insolvenz gerettet haben. Für mich ist das Spannendste aber die Aufgabe als Spinne im Netz: Wenn ich CFO Jobs mache, koordiniere ich nicht nur die einzelnen Spieler im Unternehmen, sondern setze meist auch das Programm auf, an dem die nächsten ein, zwei Jahre gearbeitet wird. Die Komplexität von Transformation durchorganisiert und sie dann erfolgreich umgesetzt zu haben – das ist für mich das Befriedigende an dem Job.

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