Fundraising
Das Coronavirus hat die Welt fest im Griff, mit weitreichenden gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Konsequenzen. Gewohnte Abläufe werden auf den Prüfstand gestellt, Alternativen zu etablierten Prozessen sind unausweichlich. Die Angst vor Versorgungsengpässen führt zu Hamsterkäufen, Ländergrenzen werden abgeriegelt und die Wirtschaft kommt, zumindest in Teilen, zum Erliegen – mit verheerenden Folgen für die gesamte Gesellschaft.
Korrelation zwischen Aktienmärkten und Private Equity Investments
Die globalen Finanzmärkte haben zunächst kaum, dann aber umso stärker auf die Ausbreitung des Virus reagiert. Im Laufe der vergangenen Tage verbuchte der DAX den größten Intraday-Kursverlust von -12,4%, und das nur drei Tage nachdem der Deutsche Leitindex den bis dahin größten Tagesverlust von -7,9% innerhalb der letzten Jahrzehnte verzeichnete. InvestorenInnen – ob institutionell oder privat – müssen sich damit arrangieren. Kurzfristig steht für die Akteure am Kapitalmarkt vor allem die Sicherung des eingesetzten Kapitals im Vordergrund: das Anlegen von liquiden Mitteln mit größtmöglicher Sicherheit, auch wenn damit keine oder sogar eine negative Renditeerwartung einhergeht.
Damit ist mit einem Rückgang der Investitionen in vergleichsweise illiquide und langfristig ausgerichtete Anlageformen, wie Private Equity, zu rechnen. Statistiken über Fundraising-Volumina von Beteiligungsgesellschaften zeigen für den Zeitraum 2000 bis 2019 eine deutliche Korrelation zwischen eingeworbenem Kapital und dem breiteren Marktumfeld: Je besser die Entwicklung an den öffentlichen Finanzmärkten, desto höher die in Private Equity investierten Volumina, und vice versa. In den letzten 20 Jahren haben sich die Kapitalzusagen damit lediglich in Krisenzeiten rückläufig entwickelt.
Fundraising: Konkrete Reaktionen von Limited Partnern auf die Ausbreitung des Coronavirus
Eben solch eine Krise stellt die Ausbreitung des Coronavirus zweifelsohne dar. Limited Partner (LPs) – die wichtigsten Kapitalgeber für jeden Private Equity Fonds – werden in den kommenden Monaten tendenziell den Kapitalerhalt sämtlichen Renditeerwartungen voranstellen.
Zum einen sind LPs häufig über Direkt- und Co-Investments selbst in Unternehmen investiert und werden hierfür Mittel zurückhalten wollen, um Direktbeteiligungen bei Bedarf mit zusätzlichem Kapital ausstatten zu können. Zum anderen unterliegen LPs in ihrer Rolle als Multi-Asset-Manager Beschränkungen, was die Kapitalallokation betrifft: fallen die Aktienkurse und damit der Wert der entsprechen Portfolios, steigt rein rechnerisch das Exposure in anderen Anlageklassen – dies gegebenenfalls über vordefinierte Quoten, so dass keine weiteren Investitionen in Private Equity mehr möglich sind.
Ebenso können Limited Partner den Faktor Zeit für sich nutzen. Nicht nur lassen sich mit zunehmender Visibilität Risiken besser einschätzen, auch das Verhandeln von Management Fees und Carried Interest-Regelungen gestaltet sich vorteilhafter, wenn eine Kapitalverknappung eintritt.
Für derzeit laufende Fundraisings von Private Equity Fonds zeichnet sich also ein denkbar schlechtes Bild. Umso wichtiger ist es, die Beziehungen mit bestehenden LPs weiter zu stärken, um für eine Erholung nach der Krise eine starke Ausgangsposition zu schaffen. Hierfür ist vor allem ein starkes Krisenmanagement auf Portfolioebene und eine transparente Kommunikation gegenüber den LPs von entscheidender Bedeutung.
Welche Maßnahmen hierfür vornehmlich in Frage kommen, erläutern wir in unseren nächsten Blog-Einträgen.
Portfoliounternehmen
Die Auswirkungen des Coronavirus sind mittlerweile in jeder Branche spürbar. Abgesehen von einigen wenigen KrisengewinnerInnen haben die meisten Unternehmen im deutschen Mittelstand mit Umsatzrückgängen zu kämpfen, deren Dauer und Signifikanz sich nur schwer prognostizieren lässt. Daher müssen UnternehmerInnen Maßnahmen zur Kostenkontrolle und Liquiditätssicherung identifizieren, analysieren und konsequent umsetzen.
Für Private Equity-InvestorInnen stellt sich die Herausforderung, dass sich eine Ausnahmesituation wie die Ausbreitung des Coronavirus auf sämtliche Portfoliounternehmen auswirkt. Die zuvor genannte Maßnahmenplanung mit allen Unwägbarkeiten müssen Private Equity Fonds in mehreren, teils sehr unterschiedlichen Firmen durchsetzen.
Private Equity: mehr als nur Kapitalgeber
Auch für bisher wachstumsstarke Unternehmen stellt die derzeitige Situation eine enorme strukturelle und operationelle Herausforderung dar: UnternehmerInnen und GeschäftsführerInnen, die sich bislang mit neuen Produkten, der geographischen Expansion bzw. dem Aufbau des eigenen Teams beschäftigt haben, müssen sich plötzlich in einer Krisensituation bewähren.
Gerade hier können Private Equity-InvestorInnen einen wichtigen Beitrag leisten, der über die reine Bereitstellung von Kapital hinausgeht. InvestorInnen dienen als Sparrings-PartnerInnen für erarbeitete Maßnahmenkataloge und stellen zwischen den Management-Teams der einzelnen Portfoliounternehmen einen direkten Kontakt her, um Ideen und Erfahrungen auszutauschen. Private Equity Fonds können zudem Unterstützung durch externe ExpertInnen koordinieren, wie z.B. UnternehmensberaterInnen und RechtsanwältInnen, um das zielgerichtete Krisenmanagement aktiv zu unterstützen.
Krisenmanagement auf Portfolioebene
Für die wirkungsvolle Umsetzung der Maßnahmen auf Portfolioebene, müssen Private Equity-InvestorInnen zunächst die Ausgangspositionen der Portfoliounternehmen, insbesondere hinsichtlich verfügbarer Liquidität und künftiger Cashflows, analysieren. Diese Auswertungen sollten anschließend zumindest auf Wochenbasis wiederholt werden und in die Entscheidungsfindung einfließen.
Geplante Investitionen müssen auf ihre Validität in Krisenzeiten geprüft und ggf. an die veränderte Situation angepasst werden. Der Begriff „Investition“ ist dabei relativ weit zu fassen. InvestorInnen und UnternehmerInnen sollten Marketing-Ausgaben, Kosten für die Einstellung weiterer MitarbeiterInnen und ähnlich gelagerte Aufwendungen dabei ebenso einbeziehen, wie klassische CAPEX-Investitionen.
Grundsätzlich muss bei der entsprechenden Beurteilung zwischen kurzfristiger Sicherung der Unternehmenstätigkeit und der Möglichkeit, das Unternehmen bei Beendigung der Krise wieder auf einen Wachstumspfad zu führen, abgewogen werden. Bei relativ einfach skalierbaren Ausgaben, wie z.B. Marketing, empfiehlt sich generell zunächst eine Fokussierung auf die effizientesten Aktivitäten und starke Kürzung der anderen Aufwendungen, um Liquiditätsreserven zu schonen.
Bei Fixkosten ist der Handlungsspielraum im Krisenfall naturgemäß deutlich kleiner. Dies gilt insbesondere für Personalausgaben, die zumeist einen der größten Kostenblöcke darstellen und dementsprechend schnell in den Fokus von Sparmaßnahmen rücken. Temporäre Anpassungen, z.B. über das Anordnen von Urlaub und Kurzarbeit, eröffnen wichtige Einsparpotentiale, ohne das Unternehmen langfristig zu beeinträchtigen. UnternehmerInnen sollten ein vorauseilendes „Cost-Slashing“ durch MitarbeiterInnenabbau aber vermeiden. Gerade hier können die nachgelagerten Auswirkungen für Portfoliounternehmen verheerend sein.
MitarbeiterInnenabgänge müssen nach Bewältigung der Krise nicht nur kompensiert werden, was zu Recruiting- und Onboarding-Kosten führt. Auch der Knowhow-Verlust ist nicht ohne Weiteres zu auszugleichen, wenn sich die gesamtwirtschaftlichen Aussichten aufhellen und sich neue Chancen für die betreffenden Unternehmen ergeben.
Das Krisenmanagement auf Portfolioebene muss demnach neben diversen möglichen Szenarien auch die mittel- bis langfristigen Entwicklungsperspektiven des einzelnen Unternehmens berücksichtigen. Eine enge Zusammenarbeit zwischen Private Equity-InvestorInnen und Portfoliounternehmen ist folgerichtig entscheidend, um die derzeitige Situation nicht nur zu bewältigen, sondern auch künftige Wertsteigerungspotentiale zu erhalten. Ein entsprechend ausgerichtetes, überzeugendes Krisenmanagement sendet zudem ein starkes Signal an die KapitalgeberInnen des Private Equity-Funds selbst.
Mit der richtigen Kommunikation der aufgezeigten Sachverhalte in Richtung der Limited Partner beschäftigen wir uns in unserem nächsten Blogartikel.
Kommunikation mit den Limited Partnern
Für Limited Partner (LPs) bringt die aktuelle Krisensituation ganz eigene Herausforderungen mit sich. LPs sind in der Regel professionelle Multi-Asset-Manager, die das ihnen zur Verfügung stehende Kapital also über ein breites Spektrum an Anlageklassen und Fund-Managern allokieren. Bei makroökonomischen Verwerfungen ergeben sich für LPs über das gesamte Portfolio hinweg unterschiedlich gelagerte Auswirkungen, die bewertet und in das LP-eigene Risikomanagement einbezogen werden müssen.
Reporting unmittelbarer Auswirkungen und möglicher Szenarien
Als Fund ManagerIn fällt Private Equity-Firmen das aktive Krisenmanagement zu, das es gemeinsam mit den GeschäftsführerInnen der jeweiligen Portfoliounternehmen umzusetzen gilt. Die Limited Partner sollten im Rahmen des Fund-Reportings, oder ggf. außerplanmäßig, über die unmittelbaren Auswirkungen auf die einzelnen Portfoliounternehmen informiert werden. FLEX Capital hat beispielsweise neben dem Quartalsreporting einen gesonderten Report an alle LPs versendet, um den akuten Umgang mit der Krise aufzuzeigen.
In gleich welcher Form die Informationen bereitgestellt werden, schwerpunktmäßig sind die jeweils verfügbare Liquidität, die prognostizierten Cashflows und sämtliche liquiditätswirksame Sparmaßnahmen für die einzelnen Portfoliounternehmen aufzuzeigen. Ebenso empfiehlt sich die grobe Darlegung des ausgearbeiteten Maßnahmenkatalogs sowie der aktuelle Status der Umsetzung, auf den in späteren Reportings auch Bezug genommen werden sollte.
Die Prognose zukünftiger Cashflows in Extremsituationen stellt dabei naturgemäß die schwierigste Aufgabe dar. Neben einem Base-Case Szenario müssen Down- und Extreme-Case Szenarien betrachtet werden, um eventuelle Liquiditätsengpässe antizipieren zu können.
Soweit sich Engpässe abzeichnen, sind entsprechende Lösungen zu erarbeiten, die im Extremfall auch die Zuführung von weiterem Eigenkapital durch den Private Equity-Fund – und damit einhergehende Kapitalabrufe gegenüber den LPs – beinhalten.
Ausstehende Kapitalabrufe
Auch wenn die Portfoliounternehmen kein weiteres Eigenkapital benötigen, müssen die LPs das Volumen der weiteren Kapitalabrufe abschätzen können. Während sich Management Fees problemlos berechnen lassen, sind Capital Calls für geplante Transaktionen deutlich unsicherer. Private Equity-Fonds müssen Planungen vorlegen, ohne genau zu wissen, welche laufenden Transaktionen zum Abschluss kommen bzw. welche weiteren Deals sich ergeben werden. Auch der entsprechende Finanzierungsbedarf ist in der Regel nicht final abschätzbar, da LBO-Finanzierungen durch Banken und Debt Fonds in Krisenzeiten nur eingeschränkt möglich sind.
Dennoch sollten Private Equity-Funds ihren LPs zumindest eine grobe Einschätzung über die Höhe der erwarteten Kapitalabrufe zur Verfügung stellen. Hierfür bietet sich eine zeitliche Staffelung der kumulierten Capital Calls an, um visible Zeiträume wie das laufende Quartal von vergleichsweise unsichereren, langfristigen Berechnungen abzugrenzen.
Durch derart quantitativ unterlegte Prognosen können Private Equity-Funds ihre LPs aktiv im Krisenmanagement unterstützen – auch wenn die entsprechenden Forecasts mit gewissen Unsicherheiten verbunden sind und damit ggf. in künftigen Perioden revidiert werden müssen.
